Tootmise planeerimise digiväljakutsed

02. november 2018
Finantsjuhtimine ja kliendihaldus on kaks valdkonda, kus ettevõtted on digilahendusi juba pikalt ja edukalt kasutanud. Kliendihaldusest teeme juttu järgmises artiklis, seekord süveneme kuluarvestuse maailma. Samu finantsjuhtimise vahendeid, mida kasutatakse eelmiste perioodide kuluarvestuse joaks, kasutatakse ka tuleviku otsuste, kaasa arvatud tootmise planeerimise otsuste tegemiseks.

Aga kas ülevaade eelnevate perioodide kuludest ja tuludest on piisav tegemaks tulevaste perioodide kohta efektiivseid juhtimisotsuseid? Üks lihtsaid viise otsustamaks, millisele tegevustele peaks ettevõtte oma fookuse pöörama on niinimetatud 80:20 reegel ehk Pareto printsiip. Pareto printsiip on oma nime saanud Itaalia 19. sajandi majandusteadlase Vilfredo Pareto järgi, kes avastas pooljuhuslikult, et 80% Itaalia maavaldustest kuulub 20%-le elanikest. Sama printsiip kehtib ka ettevõtluses, 80% ettevõtte edukusest on otseses sõltuvuses vaid 20%-st kõikidest ettevõtte mõjusfääris olevatest teguritest ja tehtud otsustest. Seega peaks justkui piisama eelnevate ja käesoleva hetke efektiivsusmõõdikute jälgimisest, tegemaks tulevikku puudutavaid õigeid otsuseid. Enne järelduse tegemist vaatame kahte näidet.

Mäletate kunagist mobiiltelefonide lipulaeva Nokia? Juurpõhjus, miks Nokia jättis kasutamata oma eelispositsiooni konkurentide ees ning ei toonud turule enda laborites, juba enne iPhone tulekut, välja töötatud innovaatilisi nutitelefonide mudeleid, oli sellest, et juhtkond tegi tuleviku otsuseid vaadates ainult seda, mis tõi neile edu minevikus. Nimelt, nägid ettevõtte juhid, et tollel ajal, ehk enne nutiajastut, oli kõige kiiremini kasvava müügiga mobiiltelefonide segment odavama klassi telefonid. See oli signaal, mida Nokiale andsid tema suurimad edasimüüjad. Lähtudes pragmaatilisest 80:20 reeglist võeti juhtkonna tasemel vastu otsus suunata nii toote arenduse kui ka tootmise põhiressursid odavate telefonide tootmisesse, sest sealt tuli valdav enamus käibest ja kasumist. Tagantjärgi tarkusena võib öelda, et juhtkond juhtis ettevõtet tahavaatepeeglisse vaadates. Elu näitab, et ainult tahavaatepeegliga autot ega ettevõtet juhtida ei saa. Vaadates ainult seda, mis on toimunud eile või mis toimub käesolevas hetkes, ei pruugi anda meile piisavalt infot langetamaks homset puudutavaid õigeid otsuseid.

Toon siia kõrvale näite eduloost, kui noormees nimega Jeff muutis oma fookust minevikult tulevikule. Olles teinud finantsmaailas kiiret tõusu karjääriredelil, alustades valdkonna analüütikuna pangas Bankers Trust ning liikudes edasi investeerimisfondi D. E. Shaw & Co, kus ta suutis 4 aastaga tõusta prestiižikale asepresidenti kohale, otsustas 30 aastane noor mees teha kannapöörde oma karjääris ja lahkus hästitasuvalt töölt. Hinnates tema otsust ainult mineviku saavutuste järgi oleks see pidanu olema noore mehe kõige rumalam otsus tema elus, sest 80% tema edust oli tänu tööle finantsalal. Tegelikkuses oli pilt hoopis teine. Jeff, täisnimega Jeff Bezos,  loobus karjäärist finantsmaailmas selleks, et asutada üks tänase päeva edukaimatest ettevõtetest Amazon. Kas Jeff Bezos oleks suutnud teha sama suuri tegusid, kaasa arvatud kasvatad oma varalist seisu, kui ta oleks valinud tee jätkata karjääri investeerimispanganduses?

Kuidas eelnevad näited on seotud toomise planeerimisega? Esimene Eesti ettevõtetes toimunud  digirevolutsioon jäi eelmise sajandi viimasesse kümnendisse, kus automatiseeriti aeganõudvad ja inimressursi kulukad operatsioonid nagu finantsarvestus ja laohaldus. Olin ka ise osaline ühe sellise projekti juurutamises toomisettevõttes. Mis on 20 aasta jooksul muutunud? Muutunud on tehnoloogiad, millega finantsarvestuse vahendid on loodud, samuti on programmid muutunud ergonoomilisemateks. Mis on aga jäänud samaks, et veel ka täna kasutavad liiga paljud ettevõtted digivahendeid ainult selleks, et mõõta eelmiste perioodide tootmise omahinda ja efektiivsust ning teevad otsuseid vaid nende andmete põhjal? Piltlikult öeldes, kuluarvestus on nagu auto tahavaatepeegel ja planeerimine on esiklaas. Ma ei taha sellega öelda, et kontroll kulude üle ja eelmiste perioodide analüüs ei ole vajalik. Tahan rõhutada, et kõik see, mis juhtus Nokiaga on väga hea näide, kuidas asjad võivad areneda kui jääda ainult tahavaatepeeglisse vaatama ning jätkata tegevusi mida homset arvestades ei ole mõtet jätkata. Tootmise planeerimist puudutavad otsused peavad lähtuma ettevõtte tuleviku eesmärkidest ning sellest, millised on klientide homsed vajadused. Kaks küsimust, mida iga klient enne tellimuse esitamist küsib on „Mis see maksab?“ ja „Millal see valmis saab?“

Jagan teiega isiklikku kogemust. Otsisin ettevõtet, kes teeks meie perele eritellimuse järgi köögimööbli. Saatsin paarile tootjale joonised ja esitasin kaks eeltoodud küsimust. Esimesele küsimusele sain kahte liiku vastuseid – osad ettevõtted andsid konkreetse hinna ja ülejäänud andsid umbkaudse hinna, sest „hind sõltub tööajas ja me ei tea kui mitu töötundi meil selle jaoks läheb“. Teisele küsimusel vastamisega aga jäid kõik ettevõtted hätta. Tarne aeg anti vahemikuna „nii umbes kuu kuni kolm kuud“. Oskan vaid aimata milles põhjus on, miks tootjad ei osanud täpset tarne aega öelda. Eratarbija krigistab hambaid ja loodab, et tegelik tarneaeg ei veni etteantud vahemiku tagumisest otsast pikemaks. Võib ju vabanduseks öelda, et eritellimustööde planeerimine ongi väga raske. Jah, kindlasti on see rakse või lausa võimatu ilma õigete vahenditeta. Just siin tulevad pildile digilahendused, mis vastavad Industri 4.0 tasemele.

Digilahendustest ja kuidas need aitavad anda kiire ning täpse vastuse küsimustele „Mis see maksab?“ ja „Millal see valmis saab?“ räägitakse läbi praktiliste näidete Harju Ettevõtlus- ja Arenduskese järgmise A3 Digiakadeemia seminaril. Seminati pealkiri on „Digitööriistad, mida edukad tootmisettevõtted kasutavad oma tulude suurendamiseks.” Seminar toimub 22. novembril ja registreeruda saab SIIN. Esinejateks on eksperdid, kes on ise töötanud tootmisettevõtetes tootmis- ja arendusjuhtidena.

Eduard Laur
Harju Ettevõtlus- ja Arenduskeskus

Tagasi A3 Akadeemia artiklite lehele